在企業薪酬管理中，一個非?；A的工作是建立職等體系和做好崗位評估。簡單地說，需要有一個最基本的職位等級表、每個職級薪酬的范圍、每個崗位可對應的職級。職等體系和崗位評估是確保薪酬內部公平性原則的基礎，也是定薪、調薪的一個基礎標準。

目前企業里采取較多的是基于崗位價值的職等體系和崗位評估方式，從邏輯上確保了企業內部薪酬管理的公平性基礎，基于崗位價值的評估體系最基本的邏輯是因崗位價值核定薪酬等級，在每一個薪酬等級上設置寬帶薪酬，因人在寬 帶內有一定變化，崗位的價值放在人的價值前面。

但對于初創公司或一些組織架構經常變化的互聯網公司，往往采取靈活的定級方式，因人定級定薪，同樣的崗位不同的人定不同的薪酬職級，保持足夠的彈性吸引人才，人的價值放在崗位的價值前面。

一般需要考慮職等體系和崗位評估出現以下幾種情況：

1、新籌建一家公司，需要建立一套職等體系和崗位評級

新籌建一家公司，首要任務就是引進人才，組建團隊。在引進人才的過程中，遇到一個非常重要的問題是，如何給招聘的人定崗定薪，這就需要一套職等體系和崗位評級。初期的職等體系和崗位評級不一定科學完善，但一定要有，有一個基本的依據。

2、業務和組織架構發生重大變革

當公司發生業務重大調整時，往往對組織架構帶來調整，帶來崗位設置的變化。這個時候不一定調整職等表，但需要對崗位根據業務和職責變化進行重新定級。這種情況往往發生在公司大股東發生變化或CEO等高層發生調整變動，當新的管理層帶來新的發展思路時，有較大概率會對職等體系和崗位評估進行調整。

3、新業務需求帶來新架構和新崗位

隨著公司業務的拓展，當開拓出新的業務，或出現新的職能需求，需要設置的新的職能和新的崗位時，就需要對新崗位進行評估，確定新崗位的職級。

在建立職等體系和崗位評估時，常見的方法有以下幾種：

1、外部咨詢公司協助制定

以前遇到一個HR朋友，他以前是資深薪酬經理，跳槽到一家新籌建的公司擔任人力資源負責人，他對薪酬管理的理解比較好，剛開始搭建了較好的薪酬體系。和他交流的過程中，他說為了獲取較好的薪酬數據標準，為了讓薪酬標準更有說服力，他引進了一家知名的咨詢公司來制定職等體系和崗位等級。

曾經先后與不同的咨詢公司合作過，一家知名的外資人力資源咨詢公司，另一家是國內較有名的人力資源咨詢公司。對比后發現，咨詢顧問的水平和實際咨詢結果差異很大。選擇合適的咨詢公司非常重要。要選擇行業內有薪酬體系建立和崗位評估經驗的咨詢公司，最好有較多行業內公司咨詢經驗和薪酬數據庫的咨詢公司。咨詢公司制定的優勢是能短期內快速完成任務，有較好的公信力，可了解外部職等體系和崗位評估情況；不足是費用較高，不一定切合實際情況。

不要太迷信咨詢公司，在和咨詢公司合作的過程中，主要借用咨詢公司的方法論和同業數據庫做參考，解決自己企業的實際問題。咨詢公司往往只出臺方案，方案的實際落地和實施往往是企業自己做，實施的結果是企業自己承擔的。咨詢公司往往希望盡快交付結案，按方案出臺的過程中或采取很多方法迎合企業方的需求，企業方參加項目的負責人非常重要，要懂業務且要正直可靠。

2、參考同業制定

實際管理中比較多的情況是參考同業公司制定，尤其是對于一個比較成熟市場的公司，市場上已有較多的主體公司可以參考。往往主管管理人員或人力資源負責人來自哪家公司，比較容易參考哪家公司的職等體系和崗位評級。參考同業的優點是簡單快速，不足是建立的職等體系和崗位評估有可能離公司實際需求有差距。

如很多互聯網創業公司采用阿里的職等體系，尤其是從阿里出來創業者，人力資源管理的模式基本都是在模仿和照抄阿里。阿里職等體系里有兩套，管理職等（M系列）和技術職等（P系列）。這種方法簡單實用，原來就是阿里體系的，大家對這個都比較熟悉認可，溝通成本很低，是一種簡單實用的方式。

3、自行制定，內部評估小組參與

有的公司就是領導或人力資源負責人直接拍腦袋制定，參考同業的職等，根據自己公司的實際情況進行確定職等；另外，從各部門選撥熟悉公司業務和崗位工作優秀的管理者參與到崗位評估小組中。

需要注意的是，在設計職等體系和崗位評估是，要保持足夠的彈性和可拓展性，以適應市場的變化和公司發展的需要。在企業發展初期，對崗位的定級和薪酬要保持足夠的靈活度，以能吸引優秀合適的人才。

來源：人力資源管理思想 “HRideas”